珺佳人才网试问现代企业，你能容忍员工犯错误吗?

 “我疯了才会鼓励员工犯错误！———这是根本用不着考虑就能回答你的问题。”

       电话的另一端，这位拥有一家制造型工厂和近三百名雇员的中年企业家，似乎有点惊诧于我为什么会向他提出如此低幼的问题。面对“你会不会鼓励员工犯错误”的询问，他不假思索就作出了断然否定的回答。在这位老板看来，发生在雇员中的工作差错，犹洪水猛兽，对之扑杀惟恐不及，遑论鼓励和容忍了。在谈话的间隙，可能正好有秘书或下属送错了文件，电话里顿时传来了他的大声痛斥声：“你怎么办事的！不会看清楚了再拿来？”

        这是一家成立已4年的中小型企业，目前正遭遇发展的“瓶颈”：起家产品的市场生命周期行将终结，而苦无新品出来“接棒”；公司上下看上去一片忙碌景象，却很少有谁会做得比别人更出色。因为平时经常有联系，该老板曾数度问计于我。我想，现在我或许已经找到问题的症结所在了。

        一家容不得雇员出半点差错的企业，不客气地说，能活上4年，都已经算是奇迹啦。

        救火，还是逃离现场？

        从骨子里，我们就非理性地拒绝过失。

        小时候经常接受这种教育:“要乖乖地听话，千万不可犯错误。”又或者:“一旦失败，不仅将领受重罚，而且从此别人对你再无好印象。”等等。今天回想起来，这种思考模式除了有助于“乖宝宝”的培养，同时也让我们不切实际地渴望成为“古之完人”。及长，参加了工作，又开始轮到单位来对我们施行教化职责：“谁若犯错，咱有十八般武器伺候着”。“十八般武器”者，厂纪厂规上写得明白，乃警告、严重警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除……等处罚形式也。

        在这样的文化氛围中，过失就变成一件丢脸的事，更是一段没有回报的经历。失败引发的风险，可能比失败本身的风险还要大上一百倍。因为你失败一次，哪怕造成的损失很小，但也许就是这一个小小的失败，会让失败者失去名誉和信任，从此再也没有翻盘的机会。或许我已言过其实，但有一点你不会不承认：办事成功率高的员工，往往更容易受到管理人员的偏袒和爱护；而那些有失败、过失记录的员工，多少会在经理人员心中留有一些偏见。

        于是，你不难理解许多曾经野心勃勃的青年，何以渐渐变成圆滑世故的职场老人？无数原本一身活力的新人，何以慢慢成为创新思想最坚定的反对者和抵制者？由此，你可以想象在中国的大多数企业里，哪种类型的员工数量最多———他们安于现状、按部就班、谨小慎微、循规蹈矩；他们信奉“不求有功，但求无过”的职场生存法则；他们没犯什么错误，也没什么功绩；他们对一切都照抄照搬，不愿寻求创新……而缺乏创新思想，特别对营销、研发类企业来说，那可是足以致命的。

        有怎样的企业培养怎样的员工，有怎样的激励制度引导怎样的行为规则。一位曾供职于中国某标杆企业的员工，自曝管理内幕，他举了这样一个形象的例子：如果某一个地方失火了，假如员工确实是为集体利益着想的，他就应当首先设法把火扑灭才对；然而，其服务的企业内现在却形成了这样一个局面———失火后，员工不是去考虑如何灭火，而是首先想到在起火案中他有没有责任，以及如何可以回避责任。进而甚至还担心如果他前去救火，是不是会被人怀疑就是失火的责任人。因此，如果失火现场不是他的岗位，他就会尽快离开现场，防止牵连到自己。

        这是一家同样为我所尊敬的企业，我不便妄评它出现该员工所指“表面上的责任人往往不一定是真正的责任人，结果反而养成了人人都怕当责任人，人人都在想法推卸责任”局面的原因，是否同该企业自身的凝聚力及对雇员过失的态度和处理方式有关。但从这事上，我想表明的一个观点是，比错误本身更可怕和更能导致恶果的，是员工犯了错误，却竭力加以掩盖或试图推卸责任。

        为什么受罚的人总是我？

        错误真是不可饶恕的吗？

        有条消息让我备受刺激:法国一家汽车制造公司的老板，在对众多应聘者进行面试时，只问了同一个问题：以往的工作中你犯过多少次错误？在获悉大多数应聘者都是一贯正确时，他却把这项工作交给了一个犯过多次错误的“倒霉蛋”，理由是———“我不要20年没有犯过错误的人。我需要的人才，是他犯过无数次错误，但每次都能及时吸取教训、立即改正。”

        更让我无限怅惘的是，这种怪事似乎并非法国独有，在上述消息披露之后及时跟进的一条外电称:美国企业也很注重职员在过去工作中犯错误的经历，不但优先录用那些曾经有过犯错误经历的新人，而且，还经常鼓励职员在工作中犯错误；一些长寿公司，如荷兰飞利浦、德国西门子，他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权。还有一些企业，提出了更为决绝的用人原则：如果经营管理人员在1年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。

         并非我们的这些国外企业家同行们脑子“进水”，搞得黑白不分、是非不辨，而是因为，在他们看来：只有无所事事才不会犯错误，反过来说，也只有勤力做事才有可能犯错误，重要的是知错而能改、及时总结经验。我倒是觉得，这些观点同“人非圣贤，孰能无过”的中国古训一样无比正确。你想，如果身处在一家容不得员工犯错误或失败的企业，那么，大家干脆齐心合力只管做循规蹈矩、唯唯诺诺的“机械人”好了，谁还肯冒着风险去开拓创新、积极进取呀？

        一老友近日在遭其单位领导一顿猛剋后，打电话向我倒苦水。他说前年与他同时期进入企业的一个家伙，能力明显不如他，为此部门领导就以“能者多劳”为由，让我的那位老友承担了更多和更难的工作。问题是，在工作这件事上，绝对是遵循“多做多错、少做少错、不做不错”的辩证法则———该老友手上活儿越多越难，犯错误的机会就越大，为此他总是一次又一次地被叫到经理办公室，然后黑着脸出来。仅在本月，该朋友就因在一项任务的细节问题上出现纰漏，被罚没一大笔钱，而且新添了一次警告处分。

        令老友感觉很不爽的是：由于他的同事总是只分配到简单任务，且可以经常得到来自于他的指导，因此犯错的机会就小得多，在奖惩记录上至今“身家清白”。我听后发问道：你的工作长期比别人干得更多、更累，还饱受窝囊气，是不是收入也相对高一些呀？回答说是没有，在他们部门，干多干少一个样；相反却是因为他常被罚钱，所以薪水还经常短别人一大截。朋友有一件窝心事，比“为什么受罚的那个人总是我”这个悬案更让他备感困惑，就是那位业绩平庸的同事，最近还有望得到公司的擢拔。

         让同一岗位的两名员工，一个成天忙得上蹿下跳、一个闲得整日无所事事，说明企业既不善合理用人也不懂统筹资源；没有在报酬和待遇上将两者拉开距离，说明企业赏罚不明、罔顾员工感受和积极性的调动；在考察2年后仍决定提拔“办事稳妥、不犯错误”的庸才，说明企业思想严重僵化，丧失了创业激情和发展的希望。所以，我给老友的建议是———在这间公司倒闭之前，赶紧炒了它的“鱿鱼”！

         在一家没有前途的公司里，有必要再苦苦恋战吗？

         给过失者一个翻盘的机会

        不以“一事之成败论英雄”，这是对员工的莫大激励。

        绝对真实的故事：一个21岁的青年，在踏入营销界后，他生平拉到的第一笔订单，就被人家骗走了十几万。毕竟是太过年轻，当时的他入道不深，又兼贪功心切，一心为做成那单生意，遂违反公司款到发货的操作流程，冲着国营商场这张“金字招牌”，就先将货物押送到对方仓库里。哪知客户早已设局等他“入套”，因时已中午，就说吃过饭就付钱。结果仅仅是在小饭铺里吃了一顿饭工夫，货物就已全部卸入仓库，连钥匙都锁上啦。客户故作为难状，说是礼拜六会计正好休息，等下周一上班后给你钱吧。

        接下来发生的事，你都可以想象得到：第二天，该青年再跑去仓库一看，里面已全空啦；商场也不认账，说是那个物资经理卷货潜逃之举，纯属个人行为，他们概不负责。后来通过诉诸警方，才得以从商场拿到一批不值钱的杂货陈品，但至少还有十几万元钱就再也追不回来了。十几万元是什么概念？相当于该青年所在企业当时年利润额的近1/3强！而他本人那个时候的月工资，是100多元！

        换作你是那家企业的老板，你该怎样处理这样一个犯下弥天大错、几乎要把企业拖入灭亡境地的员工？据说，在该青年向老板报告受骗情况后，后者既没有祭出“十八般武器”，也没有将青年逐出企业，甚至都没有骂他。有必要交代的是：13年后的今天，这家宽以待人的企业，已经发展成为中国企业500强之一；而当年那位闯下大祸的青年，也已一路成长为该企业下属某事业部的营销老总，如今是家电界有名的“少帅”和2004年度中国最成功的营销操盘手之一。对员工来说，管理者在其失败时向他伸出的一只手，比在他成功时你用两只手拍出的掌声，更容易让他感动。我们也常说，年轻人有失败的资本，年轻人的失败可以让他们走向成熟，年轻人应该犯年轻人应该犯的错误。问题是，当年轻人犯下大错误时，有几家企业，能像上述案例中的老板那样，肯以宽容之心原谅员工的过失，并继续给予机会呢？可以这么说，90%以上的中国企业只是激励成功，而不是鼓励创新和失败。这种传统的思维模式，其实恰恰制约了员工想像力和创造力的发挥，最终不利于企业的生存和发展。

        必须声明，我在这里积极鼓吹“员工应该犯合理错误”之说，并无为企业中的“自由主义”和“无政府主义”提供军火之意，更不是想要颠覆企业的各项惩处制度。相反，我个人认为，员工在工作中出现过失后，企业当罚则罚，最忌拖泥带水；但同时我主张，企业也须支持和谅解“合理的错误”：一方面要对那些没有犯错误、但也没有业绩的员工敲起警钟，另一方面，更应避免或减少将有错误、有缺点的开拓型人才打入另册。

        何谓“不合理”的错误？一是违法，二是违背职业道德。如果有人敢在以上两方面“越雷池一步”，那就断不能容忍和姑息。

         断了二次犯错的“活路”

        凭良心说，现在的企业实在比过去难做得多，为确保组织稳定和有活力，一方面要纠正错误，另一方面还要鼓励错误。其间分寸如何拿捏？

        有一个人力资源专家就此向我发表了一些看法。他说，员工出了问题，作为主管首先应冷静检讨一下自己，如果完全是因为员工自己的疏忽，应与员工单独会面，冷静地分析整件事情，告诉他错在什么地方，快速作出合理的处理决定，然后再与员工一起研究犯错的前因后果，并鼓励员工以后多多与你磋商。最后重申你的宗旨、团队的目标，告诉他：“你犯过的错误，都属于你的工作成绩，但是你要记住，犯一种错误的机会只有一次。”

        专家说得很对。一个人犯第一次错误叫不知道，第二次叫愚蠢，第三次叫故意。想在企业里混，不要以不小心作为犯错误的借口，更不能故意去犯错误。如果员工能对他的上司说：“您放心，这是我第一次犯这个错误，也是最后一次。”员工敢讲这种话，是非常不简单的，但优秀的职场人士必须要培养这种勇气和素质。

        最近拜访一家企业，看到其在每个办公室的醒目位置，均挂着一本“错误登记簿”。听介绍说，该企业鼓励员工将自己在日常工作中发生的能力、态度类错误之经过及后果随时登记下来，目的是：一则可以给当事人提个醒，以便从中吸取教训；二则也让其他同事和新人知道已有前车之鉴，避免在同样的问题上犯错误。

        我很纳闷：你以为员工都是傻瓜呀———谁肯将自己的“辫子”交出去让别人揪在手里？细诘之，始悉该企业很有办法，它规定了两条：一是主动作登记的统统既往不咎，免于处罚；二是谁若隐瞒错误而终被发现，加倍处罚。结果员工们就纷纷卸下思想包袱，使“错误登记簿”几乎成为《中国企业员工日常错误案例大全》，作为反面教材读来，确实可起到“纵不惩前必能毖后”的最佳效果。

        在听了我的上述推广后，其他企业或许也有兴趣试一仿效。在此我想作出提醒的是：你若对员工言明在先，“主动登记者免于责罚”，那就一定要说到做到。假如打着“坦白从宽”的旗帜，实则施行的是“诱敌深入”之计———在员工乖乖吐露错误事实后，却来个秋后算账，其居心就王八蛋矣。

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