嘉定珺佳人才网HR经理认为：不懂业务的HR不是好BP

  在更多的中小型企业里，BP还只是支持辅助作用，也有一些企业的BP人员，虽然挂着BP的头衔，却可能是资历并不深的从业人员，做的是过于事务性支持工作，缺乏专业厚度。
很久以前，HR是HR，BP(Business Partner，即业务伙伴)是BP。
那时HR基本不需要上赶着去帮业务部门做事儿，业务部门也没那么多事情需要HR出手。现在流行的COE(领域专家)、BP、SSC(内部标准服务)“三驾马车”统统都不是本土制造。
可是，中国企业发展真的太快了，难怪连做HR的老外都惊呼在他们那里流行了几十年的理念和工具，短短几年就被中国HR模仿的淋漓尽致，什么人力资源外包，什么跨界管理……不但如此，聪明的中国人还偶有创新，比如“Glocal(全球本土化)”一词，既完美展示了HR的创造性，又巧妙传递了他们在这方面的野心。
所以，BP不火都没道理。
说到这里，HRBP到底怎么搞呢?挑战是什么?
在纽交所上市的汽车之家，两年前开始正式推广HRBP。在汽车之家人力资源总监杜宏看来，他们不是最早开始这项目的，但也不晚。
事实上，早在2009年杜宏就有过一次HRBP的尝试，但并不成功。那时杜宏更多是用HR经理兼职“联络人”的模式去尝试，当时只有一位相对更关注业务的专职“联络人”在做BP。但这名“联络人”之前的工作经验更偏业务端，和HR团队的连接反倒弱一些。
反思当时的情况，杜宏认为不成功原因是公司业务多元化，文化差异性也比较大。加之当时做BP的决心并不大，多少有些谨慎，所以后来渐渐搁浅。
2012年，“汽车之家”与盛拓传媒正式拆分，变身两家独立的公司。拆分后，业务比较单一，企业文化也较单纯，杜宏认为时机已到，决定正式启动新BP模式。
“那时BP模式在互联网行业已成热潮，但在每个公司的实践差异巨大。我和不同的HR聊，也听取了很多人、企业的做法，总结出我们的特点。”
目前BP模式在互联网企业落地的差异性很大。BP很大程度上替代了传统HR的工作模式，在一些按事业群(部)划分的大企业里，一个BP就是一个小型人力资源部，BP会成为HR的主导力量。
然而在更多的中小型企业里，BP还只是支持辅助作用，也有一些企业的BP人员，虽然挂着BP的头衔，却可能是资历并不深的从业人员，做的是过于事务性支持工作，缺乏专业厚度。
这是BP的两种极端，杜宏的期望值和以上两种情况都有不同，他希望BP和HR团队都比较强，BP团队独立有观点，而HR团队能够从背后给予较强支持。
杜宏和他的团队最近两年一直都在努力做转型，在他看来，业务部门就是HR的客户，“我们一直都在进步，但还没达到理想状态。”
从这两年的实践来看，你觉得HRBP最大的挑战是什么?
对于我们来说，HRBP有两大挑战：
一是合适的人选不容易寻找。BP模式在市场上已经很火了，但有BP经验的人才鱼龙混杂，加之原企业的规模、业务模式、文化不同，招募来的新人需要更长时间磨合。
第二，业务部门对HR如何提供服务这件事，在认识方面的差异性也很大。BP能完全发挥作用需要两个关键因素：一是业务部门认同BP模式;二是业务部门能够提出清晰的需求。
BP是满足业务部门个性化需要的，而HR团队是满足共性化需求的。个性化需求很大程度取决于业务人员提出的需求是否准确合理，这对业务部门的认知提出了要求。
事实上，这个问题存在于大部分企业——HR与业务部门的认知并非总能做到完全匹配，会有个别业务部门的观念停留在“HR只是提供支持和职能服务的”，他们不希望HR插手业务方面的工作。
BP对人的素质要求很高，那么什么样的BP才算好BP?
我个人认为适合我们的BP候选人，一种是在相对成熟的较大规模公司经历或学习过成熟的HRBP模式，并且亲自参与过一些BP项目的熟手。另一种是在规模200-1000人的中型企业做过HR团队的管理，并在某些模块有一定专长的角色。
但是这两种人才相对都比较稀缺，不太容易找到，即使找到也就会贵一些。
如何解决在与业务部门合作中的挑战?
一是加强沟通，和业务部门耐心解释HR能为业务部门带来哪些帮助，HR扮演怎样的角色，要求业务部门开会时要有HRBP参加。在这方面业务部门还是比较认可的，愿意让HR参加自己的会议并让他们提出管理建议。
其次在一些共性项目中，HR做更符合公司业务发展大局的设计。而设计落地的过程中，BP要主动帮助业务找需求，同时 COE也积极参加，类似咨询公司帮企业做咨询。
这也需要HR在公司有较强势的地位或话语权吧?
对话平等和互相换位思考是前提，HR能够被正确理解也很重要，而不是谁要强势或者地位。非常幸运的是，在汽车之家对HR很重视，公司的文化也是倡导谁正确听谁的。

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